如何利用安全庫存解決庫存積壓的窘境？

　　產線最怕缺料停工，99.9％的料件都大費周章的準備好了，但是因為缺1個零件，導致發(fā)生停機待料，相當于產線停擺、人員和設備都在空耗、產能等于零。老板發(fā)現(xiàn)這種情況，一定覺得今天工廠就像沒開門，但卻要付出廠房、人力及設備等成本，因而大發(fā)雷霆。

　　缺料是停工原因之一，為了預防缺料，生管、物控和采購常常把追料當作每天或每周的例行公事之一。每天跟廠商追料、盯進度、催交期，甘苦就不多說了，追到料后，又被主管說，滿倉庫的零件，都不是生產需要用的。而且還被怪罪，庫存的料件讓公司存貨高漲，那才是滿腹委屈。那到底備料要怎么做，才能合乎真正的需求？

　　安全庫存原則下的備料誤區(qū)

　　明明都是依照安全庫存的備料計劃，為什么每次都會造成庫存積壓太高?庫存量積壓太高，又會造成什么問題？

　　1. 在安全庫存設置下，頻繁的采購頻率（周期），會造成高平均庫存水位

　　例如安全庫存量設為1000，每天平均消耗量為 100，采購Lead Time（訂單備貨期，也就是從接到訂單到發(fā)出貨物的周期）為 3 天。若采購周期為每天檢查不足數(shù)量采購一次，則第0天為安全庫存數(shù)1000，第1天已消耗100，故采購100；第2天消耗100，再補采購 100；第3天再消耗100，再補采購100，但第1天采購的已到貨，所以第3天時，庫存為 1000（期初）-300（3天消耗）+100（第1天采購到貨）=800，后續(xù)每天都會保持在庫存 800的水位。

　　若改為每3 天采購一次，第3天才會采購300，第 6天的庫存為 1000-600（6天消耗）+300（第3天采購補不足安庫數(shù)） = 700；從此每3 天會補齊到 700，庫存水位波動在 500~700 間波動（平均約 600）。

　　從上述數(shù)字推衍來看，我們可得知頻繁的采購周期，會讓平均庫存水準更貼近安全庫存值，會一直保留更高的庫存水準。

　　2. 用錯物料類型，導致金流凍結

　　一般安全庫存的設置為共用料且生產中異常損失較大的材料。但若將安全庫存量的策略使用在關鍵零組件上，則將造成高存貨的成本堆積。

　　我們從許多企業(yè)案例看到，將安全庫存策略套用在關鍵零組件上時，通常會承擔較高的庫存水位，導致材料存貨周轉率低的資金嚴重積壓現(xiàn)象，有些企業(yè)賺來的錢都堆在材料存貨上了。

　　3.不即時的數(shù)量預測計劃，造成呆料堆積

　　很多企業(yè)將安全庫存量計算參考，是以過去前三個月的平均耗用量，作為后面一個月存貨準備量，來當作一些難以預測材料的備貨使用。這可能會造成，過去的耗用不代表未來的需求，用落后指標計算出來的數(shù)字，常常無法滿足或即時連動到市場百變的需求狀況，最后導致缺料、或是呆滯料的產生。

　　4. L/T（Lead Time縮寫，指訂單備貨期）越長，存貨越高，庫存量越高

　　料件采購的L/T越長，為了避免L/T的缺料風險，所以往往備更多的安全庫存量，最后造成庫存過度堆積。

　　安全庫存的正確概念整理

　　1. 安全庫存的原始目的在于：降低供需不確定性導致的缺貨風險，所以維持的額外庫存數(shù)量。所以設置安全庫存，主要是為了解決生產線異常，或供需異常的突發(fā)狀況。若供應、生產體系愈穩(wěn)定，則所需的安全庫存量愈低。所以典型的即時生產JIT（Just-In-Time）型態(tài)，就是安全庫存=0 的極致體現(xiàn)。

　　2. 安全庫存采購策略，應盡量應用在價值低、容易損耗的物料，不適合用在昂貴的關鍵零組件上。因單價高的關鍵零件采購計劃，應該要有真實的需求來源，或是采取策略性備料的方式，來作存貨控管。以避免高額的資金被卡住，讓公司現(xiàn)金流無法靈活應用。

　　3. 安全庫存數(shù)量的設置，?；诓少彆r的最低采購量MOQ （Minimum Order Quantity），或是觀察一定時間，企業(yè)流程內的突發(fā)變異需求（如異常損耗、保管損失等），加上采購Lead Time 等因子來作評量，讓企業(yè)面對偶爾性的異常狀況時，能夠保持穩(wěn)定生產運行的能力。

　　4. 如果不是解決異常突發(fā)時的風險控管因素，而準備的安全庫存量，其它額外的數(shù)量，都應該來自正式的需求管道。例如：銷售預測、獨立需求、策略備料請購等等，因正常的需求，應該都來自企業(yè)內部各式的評量指標，可確認與實際外部需求的快速連動。

　　未來，企業(yè)使用安全庫存概念進行備料時，可以用這些原則協(xié)助思考，可以讓辛苦找料、追料，好不容易買到的料件，更符合實際需求！